什么是驾校老板管理的第一工程--干货

一、什么是格局

格局，曾经是一个非常热门的词汇，人人都说要有大格局，但什么是大格局?老师的解释是:中国文字里面的“格”，是一个动词，是“认识”的意思。有一个词叫做“格物致知”，就是认识事物、获得知识的意思;而“局”，就是人和各种资源之间的相互关系。所以， “ 格局 ” 就是把各种资源之间的关系都看透的意思。大格局，就是看到最透。把事情如果看到最透，就不会为一些细节所困扰，中国人把这叫做“想开了”，想开了，你自然就有了大器量，有了宽广的胸怀。

“格局”这个词，首先是个动宾关系，“格”是动词，“局”是一个名词、是宾语，它是指认识资源的本质和相互之间的关系。要建立格局，首先是认识资源，识局。而当你有了真正的洞察，并且能够提炼出“心法”，“格局”这个词就变成了一个形容词，它表现为管理者的一种存在的状态，也就是平常说的，这个人格局小，那个人格局大。

二、怎样修练大格局

“格局影响观念，观念决定招法，招法决定结果。”一个人选择什么样的招法解决问题，取决于他看待事物的观念，而决定他观念的，就是他的格局。所以要先历练自己的格局。孙悟空一个跟头十万八千里，但跳不出如来佛的手掌心。如来佛的厉害，就是格局大。要学管理学，更重要的是要把事物的本质看得更透，这就是在扩展自己的格局。有了看透事物的格局，你就能够从另外的角度来看待人，看待人和企业之间的关系。怎样修炼自己呢?

首先要了解自己。一切管理都是从认识自己开始的。假如你是一个群体的核心，你要管理一个家庭，管理一个组织，管理一个企业，你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人，所以认识自己不是你觉得你是什么样的人，而是别人眼里你是个什么样的人。

我们每天都花大量的时间看外界、看别人，但用来审视自己的时间太少了。过去有句老话叫“灯下黑”。什么是灯下黑?就是过去人们点油灯，灯光四射后房间通明。但是，灯下的一圈却因为托盘而无法被光线照亮，成了整个房间里最黑的部分。我们看别人多，了解自己少，算不算一种“灯下黑”呢?因此，认识自己的性格特质，了解自己的长处与短处，从管理自己开始，是修炼格局的第一步。

其次，了解他人。弗洛姆有个理论认为：如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，他们就会接受;而如果判断下来这个行为会导致负面结果，他们就会拒绝。弗洛姆的逻辑看上去很简单，但背后隐含了一个 “ 从动机到愿望，从愿望到努力，再从努力到目标 ” 的这样一个逻辑，这个逻辑其实就是管理的逻辑。所以，对于一个管理者，在准备开始管理他人之前，必须先要记住“动机、愿望、努力和目标”这样一个传导链条。首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。

百胜集团诺瓦克和经销商讨论产品如何摆放，经销商们都说，这个问题只要问问你们公司的鲍勃就好了，鲍勃是专家。有人甚至说，我在这个行业里从业两年了，所学到的东西还不如跟鲍勃学习一天得到的东西多。诺瓦克是知道他的下属鲍勃的，他就回身去找鲍勃，他觉得此时的鲍勃一定很高兴。可他无论如何没想到的是：鲍勃静静地坐在那里、泪流满面。后来，鲍勃对诺瓦克说，“我从来不知道，大家是这样看我的”。鲍勃在百胜服务了40年，那一天离他退休还有不到两周的时间。诺瓦克也是在那一天，根据鲍勃的故事获得了顿悟，从此他开始用另外的眼光去看待公司的每一个人。也正是基于这种新的管理思维，诺瓦克在百胜创造了一种文化，一种人人都感觉到自己很重要的文化。骨干员工觉得自己是发动机，而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司让每个人都有动机实现自我，去成长，去努力。真正的宽容，应该是发自内心地理解他人。真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。 了解他人，因人而宜，招法不同，这是修炼格局第二步。

其三，洞察人性。一是把握互惠原则，是社会学中的一个重要原则。社会学理论认为，社会中所有成员之间的关系，都是某种形式的社会交换，都要遵循互惠原则。一个人之所以在一个组织中就业，就是因为这个组织有助于实现自己某个阶段的愿望。本质上，人和人之间的关系，就是一种互惠合作的关系

二是把握公平原则。“公平”是重要的管理概念。虽然，我们目前还没有完全认识到，公平的感觉是怎么产生的，但是，我们在管理工作中，在解决薪酬安排、晋升安排中，一定要注意：怎么做，才能为组织创造出更多的公平感。

三是强调“进取心”。管理工作的目标，应该基于员工的 “ 进取心 ” ，而不是直接瞄准 “ 幸福感 ” 。为什么呢?因为“进取心”是管理活动的源头，而“幸福感”，则是管理活动的结果。管理工作，应该看重源头，而不是结果。弗里斯把 “ 进取心 ” 定义为 “ 一种自我启动的工作行为 ”，员工可以在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。弗里斯认为，我们现在很多人还在使用传统的工作设计和业绩考核方法，这都是基于一种“被动工作”的逻辑。组织要分配任务给员工，员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事，用一种“完成任务”的心态去工作，这就是“被动工作”。只有启动员工进取心，强调“状态自尊”，将组织目标与个人目标结合起来，个人才可能获得更多成就感幸福感，组织才可能拥有核心竞争力，获得更大发展空间。

三、如何成为有格局的领导者

当领导者有了格局，就会懂得注意观察、判断趋势，理性就会发挥作用，理性是在人性的基础上发挥作用的，所以，我们需要充分地了解人性。

首先，管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。管理者首先需要把自己的情绪变得更加积极，同时还要学会有意识地将这种情绪传递给员工。把达马西奥的观点翻译成管理学的语言就是：一个人情绪差的时候，他的工作表现一定差;而一个人情绪饱满的时候，他的创造力一定超强。有个老总经营了一家高科技企业，虽然每天烦心事缠身，但是他始终能保持着招牌的微笑，但我知道他承受的压力其实是很大的。他为什么无论什么时候都要努力让自己微笑，哪怕是“假笑”。他说，他的公司主要负责研发活动，研发活动是一个知识密集型的工作，要取得创新性的成果，就需要大家合作、讨论，比如经常要进行头脑风暴。而这个过程中涉及到很多的隐性知识，所谓隐性的知识，就是那种常常只有自己能够体会到，却不容易传递给别人的知识，也就是我们常说的“只能意会、不可言传”。

其次，注意窄化效应。人是一个有机体，人不是机器，当情绪不对的时候，当体内因素得不到排解的时候，就会出现决策失误的可能，就会出现看问题的“窄化效应”，理性根本注入不进去。罗文斯坦从神经生理学上指出人之所以会出现“窄化效应”，是因为在当时存在着“体内因素”(visceral factors)，你也可以理解成处于 “ 窄化效应 ” 的人，体内分泌了一些化学物质，这些物质所导致的行为 “ 驱动力 ” ，九匹马都拉不住。这个拉不住，就让他在这个时间点上表现出了违背常理的行为。开个玩笑，我们可以把这个时候的人，叫做“窄化的人”，所以，当我们注意到一个人不断处于窄化的过程中，我们要避免一些事情发生。比如，这个时候就特别不适合进行沟通交流。

罗文斯坦说，人的“体内因素”，常常和自己的偏好过不去。体内因素的浓度和变化是很快、很剧烈的。所以当一个人钻牛角尖的时候，他的眼中、他的心中就只有那一件事，他会对那件事呈现出强烈的“暂时偏好”。而且，这时候他的注意力就在当下，就在那件事上，当前能够把心中的那份情绪释放出来就格外重要，什么长期、未来，什么自己发过的誓、外人的情感，全都不重要了。这就是所谓的“窄化”。所以，管理自我和管理他人，一定要注意这一点。人不是机器，人是生物。对自己，要注意控制好心力，要通过休息调整状态。对于他人也是一样，因为大家都不是机器。对于管理者而言，尤为重要。

第三，保持心力。管理者要格外注意：尽量减少员工被打断的情况。因为人的工作状态，最开始的时候效率低，它需要一个启动，启动完会达到一个较高的状态，在较高的状态上维持一段时间后，人就会累，效率就会降低。如果这个过程中间被打断，就需要不断地重新启动。这个过程如果反反复复，人的心力使用效率，就会像一个锯齿状一样忽上忽下，而不是维持在一个较高的水平，这就有点像堵车时候的汽车，一脚油门一脚刹车，实际上是最费油的。

每个人都有认知能量，就是当我们注意到一件事情，对它进行分析、判断，乃至于记忆的时候，都是需要花费心力的。认知能量，通俗来理解，就是“心力”。人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力，心理学家创造了一个词叫 “ 认知吝啬 ”，就用来描述这种节省。卡巴金强调，一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注于一件事，而不是做着这一件事，又想另外一件事。在卡巴金看来， “ 正念 ” 是心力配置的最佳状态。乔布斯永远穿着黑色套头衫，扎克伯格的灰T恤，也都是节省心力的表现。

德鲁克说管理的本质:“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威性就是成就。”